Formasyonun Kaderi: Zihinsel Kalıplar Yönetim Koltuğuna Oturduğunda

İnsan zihni, aldığı eğitim ile bir form içine sokulurken sadece bilgi setlerini değil, dünyayı algılama ve olayları anlamlandırma biçimlerini de kuşanır. Sosyolojide “habitus” olarak kavramsallaştırılan bu durum, bireyin içine doğduğu ve sonradan edindiği profesyonel disiplinin, onun reflekslerini önemli ölçüde  belirlemesidir. Bir yöneticinin kriz anındaki tavrı, masasındaki unvandan ziyade, üniversite koridorlarında zihnine kazınan o ilk metodolojiyle şekillenir. Bugün Türkiye’deki yönetim krizlerinin ve liyakat tartışmalarının kökeninde, teknik rasyonalite ile idari retoriğin bu formasyonel çatışması yatar.

Mühendislik formasyonu, dünyayı bir “çözülmesi gereken problemler bütünü” olarak görür. Ancak mühendisliğin kendi içindeki branş ayrışmaları, yönetim tarzında dramatik farklar oluşturur.

Örneğin Makine mühendisi, dünyayı determinist bir sistem olarak algılar. Onun için her etkinin bir tepkisi, her dişlinin bir karşılığı vardır. Yönetim koltuğunda oturan bir makine mühendisi, kurumu dev bir makine gibi kurgular; süreçler tanımlı, yağlama noktaları belli ve tolerans payları düşüktür. Onun dünyasında sürprizlere yer yoktur, “sistem hatası” kabul edilemez bir verimsizliktir.

Buna karşın maden mühendisi, doğası gereği belirsizlikle el sıkışarak yetişir. Yerin altındaki görünmeyeni yönetmek, onu daha “kontrolcü” ama aynı zamanda risk odaklı bir yönetici yapar. Maden kökenli bir idareci için güvenlik ve kontrol, üretimin önündedir; çünkü hata payı telafi edilemez bir çöküş demektir. Güvenlik endişeleri nedeniyle personel üzerinde tahakküm olarak anlaşılabileceği kontrolcu bir tutum takınabilir.

Modern çağın gözdesi yazılım mühendisi ise bambaşka bir refleks sergiler. Onun dünyası “beta” sürümüdür. “Hızlı hata yap, hızlı düzelt” (fail fast) felsefesiyle hareket eden yazılımcı yönetici, hiyerarşiden ziyade fonksiyonelliğe ve çevikliğe odaklanır. Mevzuatın hantallığına tahammülü yoktur; o, sonucu en kısa yoldan getiren algoritmanın peşindedir. Bazen de gerçek hayattaki sorunların bilgisayar ekranındaki gibi basit bir kaç klavye vuruşuyla düzeltilebilecek yanilsamasina düşebilir.

Mühendisin “üretim ve çözüm” odaklı enerjisi, hukukçu ve muhasebeci formasyonun “usul ve denetim” duvarına çarptığında yönetimsel gerilim başlar.

Hukukçu yönetici, her şeyden önce meşruiyetin peşindedir. Onun için bir kararın ne kadar verimli olduğundan ziyade, “usule uygunluğu” esastır. Bu bakış açısı, kurumu koruma altına alırken çoğu zaman statik bir yapıya hapseder. Hukukçu için süreç, sonuçtan daha kutsaldır.

Muhasebe/Finans kökenli yönetici ise dünyayı bir bilanço olarak okur. Onun yönetim tarzında “ihtiyatlılık” ilkesi hakimdir. Kaynakların korunması, mali dengenin gözetilmesi ve her adımın denetlenebilir olması, inovasyonun önüne geçebilir. Mühendis “nasıl yaparız?” diye sorarken, muhasebeci “kaça patlar?” ve hukukçu “yetkimiz var mı?” diye sorar. Bu üç sorunun dengelenemediği kurumlar ya savurgan bir verimlilik batağına ya da güvenli ama atıl bir statükoya mahkum olur.

Eğitim formasyonu sadece üniversitede başlamaz; karakterin hamuru lise yıllarında yoğrulur. Türkiye özelinde, lise kökenleri kriz anında su yüzüne çıkan “kodları” belirler.

Meslek lisesi kökenli bir yönetici, “tozu yutmuş” olmanın verdiği pratik saha tecrübesiyle hareket eder. Teorik tartışmalarla vakit kaybetmek yerine, elini taşın altına koyan, usta-çırak hiyerarşisini içselleştirmiş, pragmatik bir figürdür.

Fen lisesi çıkışlılar, teorik ve analitik derinliğin temsilcileridir. Bir problemi en küçük yapı taşına kadar deşifre etmeden harekete geçmezler. Kriz anında sakin kalıp veri analizi yaparlar, ancak bazen “analiz felci” (analysis paralysis) yaşayarak uygulama hızında geri kalabilirler.

İmam hatip lisesi kökenli yöneticiler ise sosyal retorik, topluluk önünde konuşma ve ikna kabiliyetiyle öne çıkarlar. Bu formasyon, güçlü bir aidiyet duygusu ve hiyerarşik sadakat üzerine kuruludur. Kriz anında teknik çözümden ziyade, kitleyi konsolide edecek söylemlere ve moral motivasyon yönetimine odaklanırlar. Onlar için yönetim, teknik bir süreçten ziyade bir “temsil ve irade” meselesidir.

Asıl trajedi, teknik rasyonalitenin siyasi veya idari retoriğe kurban edildiği yüksek makamlarda yaşanır. Bir kurumun başına geçen liderin, o kurumun teknik doğasına uygun bir formasyona sahip olması beklenir. Ancak günümüzde “yönetim” kavramı, içeriğinden koparılarak saf bir “algı yönetimi” ve “uyum sağlama” becerisine indirgenmektedir.

Bir rektör düşünün; fen bilimleri kökenli, veriye tapan bir mühendis olsun. Eğer bu kişi, üniversitenin bilimsel çıktılarını artırmak yerine, idari mekanizmanın “sorunsuz işliyor görünmesi” için verileri manipüle etmeye veya akademik özgürlüğü hiyerarşik bir uyum retoriğine feda etmeye başlarsa, formasyonuna ihanet etmiş olur. Burada “teknik rasyonalite” (gerçek veri), “siyasi retoriğe” (beklenen algı) yenik düşer.

Liyakat, sadece bir işi yapabilme ehliyeti değil, o işin gerektirdiği zihinsel disipline sadık kalma dürüstlüğüdür. Bir cerrahın ameliyathanede ideolojik retorikle saf tutamayacağı gibi, bir CEO’nun da pazar gerçeklerini siyasi uyum hatırına görmezden gelmesi kurumsal intihardır.

“Formasyonun kaderi”, bireyin hangi pencereden bakacağını belirler; ancak o pencereden neyi göreceği vizyonla ilgilidir. Mühendisin çözüm odaklılığı, hukukçunun usul titizliği ve sosyal bilimcinin retorik gücü birleştiğinde “ideal yönetim” ortaya çıkar.

Ancak bugün karşı karşıya olduğumuz temel yapısal sorun, formasyonların birbirini tamamlaması değil, birinin diğerini tasfiye etmesidir. Teknik aklın dışlandığı, verinin retoriğe ezdirildiği ve usulün sadece bir engel olarak görüldüğü her yapı, liyakat zemininden kaymaya mahkumdur. Unutulmamalıdır ki; köprüleri mühendisler inşa eder ama o köprülerin kimin için ve hangi adaletle kurulacağına, formasyonunun dar kalıplarını aşabilmiş, “insan” odaklı bir yönetim aklı karar verir.